VII. Umsetzung

Hinweis: Sie können sich das gesamte Kapitel 7 “Umsetzung” als PDF herunterladen. 7.-Umsetzung_550-m7fpn1d79bdndna6jatajgoblb5thysmypp4l9me28
Geniale Menschen beginnen große Werke, fleißige Menschen vollenden sie. Leonardo da Vinci
Phase VII / Teil 1 – Umsetzung from Schule im Aufbruch on Vimeo. Auf die Plätze, fertig, los! Nun haben Sie alles geplant, alles vorbereitet. Jetzt heißt es handeln und (ab)arbeiten. Fast erscheint es absurd, diesem wichtigsten Element nur eine Phase zu widmen, als könnte man die Phase der Umsetzung in ähnlich kurzer Zeit durchlaufen wie das Erarbeiten eines Traums oder einer Essenz. Selbstverständlich werden Sie einige Zeit in der Umsetzung verweilen, es gibt nur nicht mehr viel zu sagen, denn nun geht es ums TUN. Wichtig dabei ist, dass Sie sich klar darüber sind, wer wann was wie und warum tut. Zur Frage „Wer?“ haben Sie bereits in Phase III Gemeinschaft erste Antworten gefunden. Nun können Sie auf Ihre Rollenaufteilung zurückblicken und sie an das konkrete Konzept anpassen. Zur Erinnerung: Beachten Sie hierbei unbedingt die Rolle der Gesamtkoordination. Es benötigt dringend jemanden, der über alle Informationen und den Gesamtüberblick verfügt. Vor allem dann, wenn Sie diese Phase nutzen möchten, um die Phase IX Weiterlernen vorzubereiten und um bereits einen aktiven Umgang mit Information und Wissen einzuführen.
Durch die Arbeit entsteht aus einem Einfall die Welt. Friedrich Dürrenmatt
Sie werden viel in kleineren Teams handeln und jemanden haben, der für die Gesamtkoordination zuständig ist. Dennoch bleibt es in der Verantwortung der Gesamtgruppe darauf zu achten, dass Sie alle parallel und dennoch aufeinander abgestimmt handeln, und dass Sie dabei nicht Ihre Gemeinschaft und die menschlichen Bedürfnisse außer Acht lassen. Prozesse scheitern zumeist nicht an sachlichen Hindernissen – diese sind in der Regel mit liebevoller Penetranz, Kreativität und Geduld lösbar. Die wirkliche Gefahr für Prozesse sind abnehmende Motivation und Beteiligung – was in den meisten Fällen zwischenmenschliche Ursachen hat. Um auf die Fragen „Wann?“ und „Was?“ eine Antwort zu finden, ist die Erarbeitung von Meilensteinen eine Möglichkeit. Die Frage „Warum?“ oder „Wozu?“ haben Sie hinreichend im Vorfeld erarbeitet. Ihre Essenz sollte Ihnen klar und im Konzept in vielen Bereichen schon konkretisiert sein. Doch Umsetzungsphasen haben eine ganz eigene Dynamik: Oftmals wird der Plan zum Ziel und die Vision verliert an Bedeutung. Fühlen Sie deshalb alleine und gemeinsam während dieser Phase immer mal wieder in sich hinein: Wissen Sie noch, weshalb Sie das alles tun? Neben zwischenmenschlichen Schwierigkeiten ist Sinnverlust die häufigste Ursache für Motivationsmangel. Das „Wozu?“ ist die eigentliche Quelle Ihrer Kraft in der Umsetzung. Vergessen Sie also nicht, diese ab und an zu besuchen und sich dort wieder aufzutanken. Das „Wie?“ wird weitestgehend den einzelnen Personen, die eine Aufgabe übernehmen, überlassen sein. Das bedeutet aber nicht, dass die gesamte Expertise zu dieser Aufgabe auch bei diesen Personen liegen muss. Fragen und um Hilfe bitten ist ausdrücklich erwünscht und notwendig! Hierbei können Ihnen web2.0 Applikationen helfen. Richten Sie sich z.B. einen internen Blog ein, auf dem Sie kleine Hilfeanfragen wie „Kennt Ihr jemanden …?“ oder „Weiß jemand, wie man …?“ jederzeit einstellen können, ohne auf die nächste Zusammenkunft warten zu müssen.

Inhalt:

1. Abgestimmt handeln 1.1 Methode: Meilensteine 2. Auf das Miteinander achten 2.1 Methode: Mönchstechnik 2.2 Methode: Playmobil-Aufstellung 2.3 Methode: Rabbi-Konsens im Stehen 3. Informations- und Wissensmanagement 3.1 Methode: story telling 1. Abgestimmt handeln 7.1.-abgestimmt-handeln_550-m7fpn2b1g5exp98tdt7x3yfs6p16pnwdaucm2jkzr0
Ausdauer und Entschlossenheit sind zwei Eigenschaften, die bei jedem Unternehmen den Erfolg sichern. Leo Tolstoi
Jede Umsetzung ist selbstverständlich anders, je nach den Aufgaben, je nach Personen und je nach der Kultur des Miteinanders, die Sie inzwischen unter sich entwickelt haben. Und doch gibt es Parallelen: • Sie werden weniger Zeit in der Großgruppe verbringen und mehr Zeit alleine oder in kleineren Teams. Sie werden weniger reden und aufschreiben und mehr in der Außenwelt agieren. Für einige von Ihnen wird das ein Genuss sein, „endlich“ aus dem Reden zu kommen und ins Handeln zu gehen, andere werden die Anbindung an die größere Gruppe und die Vielzahl der Perspektiven und den kreativen Austausch vermissen. Spätestens wenn Sie merken, dass Sie nicht mehr „Wir“ sagen oder Ihr „Wir“ eher Ihrer Aktionsgruppe als der Gesamtgruppe gilt, ist es an der Zeit, wieder Aufmerksamkeit auf das zwischenmenschliche Gesamtgeschehen zu richten. • Es wird Konflikte geben. Das ist überhaupt nicht schlimm. Nichts stiftet mehr nachhaltiges Vertrauen, als ein gut geklärter Konflikt. Umsetzungsphasen sind zu komplex, um sie fix und fertig planen zu können. Hier treffen die Ergebnisse aller Phasen aufeinander und werden mit der „realen Welt“ vermischt. Alle Beteiligten müssen improvisieren, werden auch mal überfordert sein oder ungeduldig werden. Sie können nichts dagegen tun, außer darauf zu achten, dass neben der konkreten Arbeit auch immer wieder der gemeinsame Fokus auf das Miteinander gerichtet wird. • Der Zeitplan wird regelmäßig durcheinander geraten und Sie können nichts daran ändern – außer flexibel zu reagieren. Ihre Meilensteine sind eine Grobschätzung. Sie werden bald merken, dass die Umsetzung an Kleinigkeiten stagniert und sich gleichzeitig große Aufgabenfelder plötzlich durch einen hilfreichen Zufall fast wie von alleine lösen. „Machen Sie sich einen Plan und lassen Sie ihn dann los!“. Diese Empfehlung gilt für alle Prozesse. Nur durch die genaue Planung sind Sie auf die Improvisation vorbereitet, da Sie sich mit allen Details schon befasst haben und somit Ihren Fokus nicht verlieren können. • Menschen werden gehen, Neue dazu kommen – und das darf so sein. Einige Personen werden ihre persönlichen Ressourcen überschätzt haben, andere plötzlich freie Kapazitäten entwickeln oder sich Ihnen begeistert anschließen. Einige werden eine Pause und etwas Abstand benötigen, um mit ihrer Ungeduld oder Überforderung umzugehen, andere werden solche Freude am Tun entwickeln, dass sie sich tiefer einlassen möchten als ursprünglich geplant. Wichtig für Sie als Gruppe ist es, eine Atmosphäre zu schaffen, in der jede(r) auch mal gehen und wiederkehren darf. Werden die Personen, die sich zurückziehen, durch Konflikt bestraft, werden sie nicht nur nicht mehr zurückkehren: Sie werden sich ggfs. auch gar nicht erst trauen, vorher ihren Rückzug anzukündigen und einfach verschwinden. Dann bleiben Aufgaben liegen, auf deren Erledigung Sie sich verlassen haben. Verlässlichkeit bedeutet in diesem Kontext nicht unbedingt, dass Sie die Aufgaben, die Sie übernommen haben, immer auch erledigen. Verlässlichkeit bedeutet aber, dass Sie die Verantwortung dafür übernehmen, dass sie erledigt werden. Dies kann auch durch die rechtzeitige Ankündigung Ihres Rückzuges oder Ihrer Überlastung und der Suche nach einem „Ersatzmann“ möglich sein. • Eine dritte Hand wird immer benötigt. Im Bereich der Rollen hatten wir bereits den „Joker“ angesprochen – Personen, die für keine konkrete Aufgabe die Verantwortung übernehmen, aber hilfreich allen zur Seite stehen. Die „dritte Hand“ bedeutet Achtsamkeit gegenüber den Tätigkeiten der anderen zu praktizieren. Richten Sie während der Umsetzung immer wieder für einen kurzen Moment den Blick auch in die größere Runde, auf den größeren Prozess und schauen Sie, ob es jemand gibt, der kurz ein bisschen Hilfe benötigen könnte. Selbstverständlich könnten die Leute ja jederzeit um Hilfe bitten – und wir wünschen Ihnen allen, dass Sie das jederzeit können. Doch manchmal merkt man gar nicht, dass man etwas Unterstützung benötigt. Und viele Menschen haben auch Schwierigkeiten damit, um Hilfe zu bitten. Helfen Sie sich also gegenseitig, wenn es für Sie nur ein kurzer Moment ist, der dem anderen aber viel Zeit spart. • Das Informationsmanagement wird nie perfekt sein. Der wahrscheinlich häufigste Konfliktpunkt in Umsetzungsprozessen ist mangelnde Information und die Suche nach den Schuldigen. Da der Umgang mit Information und ihrer Umwandlung in explizites Wissen für die Organisation so essentiell ist, haben wir ihm einen eigenen Schritt gewidmet. • Der Außenauftritt eines jeden Einzelnen spiegelt die gesamte Gruppe wider. Am glaubwürdigsten sind Sie, wenn Sie nach außen – soweit Sie können – das leben, was Sie in Ihrer Phase V Essenz und Ihrem Konzept festgehalten haben (auf Englisch: „walk the talk“ – zu Deutsch „leben Sie (vor), was Sie predigen“). Sie müssen nach außen nicht perfekt wirken, aber lernwillig. Sie müssen nach außen nicht überharmonisch wirken, aber wie eine Gemeinschaft. In Ihrem Auftritt und in Ihrer Arbeitsweise – alleine und in der Gruppe, im Innen und im Außen – sollte Ihnen Ihre Essenz immer eine Richtschnur sein. Im Bereich des Projektmanagements werden Sie eine große Vielzahl von verschiedenen Methoden finden, die Ihnen helfen, kritische Pfade festzulegen, Qualitätskontrolle und Evaluationen zu nutzen, Leitungs- und Koordinationsaufgaben zu verteilen. Im Wesentlichen jedoch helfen sie Ihnen alle, die W-Fragen so transparent wie möglich zu beantworten. WER macht WAS WANN mit WEM und mit WAS? Für die Umsetzung benötigen Sie Klarheit über die Produkte und Methode Meilensteine, über die Rollenverteilung und einen Zeitplan sowie einen Finanzplan (aus dem Konzept), die immer wieder angepasst werden. Damit letzteres gelingt, benötigen Sie ein gelungenes Informationsmanagement und eine „Info-Zentrale“. Alle anderen Methoden aus den wirtschaftlichen Kontexten können Sie zwar nutzen – Sie müssen sich aber dem Druck der Überprofessionalität nicht unbedingt aussetzen. Sie sind eine Initiative, die (in Ansätzen) eine Schule transformiert. Das gibt Ihnen eine große Verantwortung, aber auch eine große Freiheit in der Wahl Ihrer Arbeitsmittel und in Ihrer Zeitplanung. Nutzen Sie diese! Es gibt auch Internet-Anwendungen, die Sie bei der Planung und Umsetzung unterstützen können (z.B. www.trello.com, bisher gibt es jedoch die Benutzeroberfläche nur auf Englisch). Als Schule haben Sie die Gelegenheit, auf sehr viele Anwendungen kostenfrei (als education app) zurückzugreifen (z.B. googlesites, prezi …). Wenn Sie also eine Person in Ihrer Gemeinschaft haben, die Freude am Experimentieren hat, nutzen Sie das. Die Anwendungen sind in der Regel intuitiv bedienbar und erfordern keine längere Einarbeitung.

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1.1 Methode: Meilensteine Meilensteine werden in einer Tabelle geführt: Sie füllen die Tabelle aus, aktualisieren sie immer wieder und geben somit Ihrer gemeinsamen Arbeit eine Grundstruktur für die gegenseitige Abstimmung. 7.1.1-Meilensteine_550-m7fpn38vmzg80v7g8bmjog78s2wjxd03mz03jtjlm6Schritt 1: Brechen Sie das Konzept in Produkte herunter. Was soll am Ende alles umgesetzt sein? z.B. 3 Klassenzimmer neu eingerichtet + 12 MitarbeiterInnen geschult + Elternaktivkreis installiert + Schülerrat gewählt und geschult …
. . . Produkte
. . . W
. . . X
. . . Y
. . . Z
Schritt 2: Überlegen Sie nun für jedes Produkt, welche Zwischenergebnisse bzw. Meilensteine es auf dem Weg dorthin gibt. Nehmen wir das Beispiel „Schulung der MitarbeiterInnen“. Hier könnten die Meilensteine sein: eigene Einschätzung der MitarbeiterInnen zum Fortbildungsbedarf einholen + Fortbildungsmöglichkeiten suchen + gemeinsame Entscheidung treffen + nötige Genehmigungen einholen + Finanzierung organisieren + Buchen (inkl. Reise).
Meilenstein Meilenstein Meilenstein Produkte
A B C W
. . . X
. . . Y
. . . Z
Schritt 3: Nun können Sie die Liste der Meilensteine nutzen, um auch das „Wer?“ und das „Wann?“ zu klären:
Meilenstein ?Wer? ? Bis wann? Meilenstein ?Wer? ? Bis wann? Meilenstein ?Wer? ? Bis wann? Produkte
A B C W
. . . X
. . . Y
. . . Z
Auf diese Weise werden Ihre Meilensteine die Basis für alle weiteren Planungselemente, für den Zeitplan oder die Aufgabenverteilung. Die Meilensteine bauen aufeinander auf. So können Sie jeweils die Auswirkungen von Verschiebungen im Zeitplan erkennen und diesen entsprechend anpassen. Wenn Sie keine Angst vor Komplexität haben, können Sie auch noch eine weitere Ebene einbauen. Die Produkte sind nie alle klar voneinander trennbar und haben Interdependenzen. Auch diese können Sie bei den Meilensteinen einbauen, indem Sie noch eine Kategorie „benötigt Meilenstein aus Produkt …“ einfügen. So werden Zeitverschiebungen und Abhängigkeiten deutlich und Sie können besser abschätzen, welche Konsequenzen Ihr Handeln auf das der anderen hat. Dieser Aufwand lohnt sich aber nur bei großen und komplexen Vorhaben.

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2. Auf das Miteinander achten Phase VII Teil 2 from Schule im Aufbruch on Vimeo. Wie bereits festgestellt: Ihre wichtigste Ressource sind die Menschen und die Art und Weise, wie Sie zusammen arbeiten. In der Umsetzungsphase wird dieses Miteinander gerne vergessen, da es so viel zu tun gibt und das Abarbeiten der Methode: Meilensteine stark in den Fokus gerät. Aus einer Gemeinschaft kann dabei schnell wieder eine Ansammlung von Grüppchen werden, die den gemeinsamen Traum und das Miteinander vergisst. 7.2-Miteinander_550-m7fpn46ptthich632u168xypdgrx523tz3nl13i86mEs ist absolut in Ordnung und wünschenswert, nach Außen und auf das Handeln zu blicken, – denn der konstante Blick auf das Miteinander kann auch lähmen. Wie immer geht es um die richtige Dosierung. Sie haben eine gute Basis für Ihre Phase III Gemeinschaft bereits gelegt. Nun gilt es, auch in dieser Phase weiterhin achtsam damit zu bleiben und dieses kostbare Fundament für alles Handeln nicht aus dem Blick zu verlieren. Spätestens wenn es Konflikte gibt (und wir haben Sie gewarnt: Es wird sie geben!), sollten Sie dem Miteinander Vorrang einräumen, damit die Spannungen nicht eskalieren oder die Gruppe spalten. Der erste Schritt im Umgang mit Konflikten ist immer die Feststellung, wer überhaupt die Konfliktparteien sind. Grob kategorisiert gibt es Konflikte zwischen einzelnen oder wenigen Menschen. Die sollten dann auch in deren Kreis gelöst werden, zum Beispiel mit der Methode Mönchstechnik. Und es gibt Konflikte, die die gesamte Gruppe betreffen. Wenn diese schwer fassbar sind, könnte Ihnen die Methode Playmobil-Aufstellung dabei helfen, sie sichtbar und bearbeitbar zu machen. Wenn Sie vor einer Ja-Nein Entscheidung stehen, die Sie als Gruppe spaltet, könnten Sie sich von den Methode Konsens-Verfahren der Rabbiner inspirieren lassen.
Der Friede ist kein Naturprodukt; er wächst aus menschlichem Handeln. Gustav Heinemann
Das Miteinander sollte jedoch nicht nur dann Aufmerksamkeit erhalten, wenn es ein zu lösendes Problem gibt. Planen Sie auch schöne gemeinsame Momente ein; Momente, in denen Sie einfach nur miteinander Nicht-Arbeiten, das Erreichen von Meilensteinen feiern oder sich Zeit für Dankbarkeit und Wertschätzung einräumen. Im open space (http://www.openspaceworld.org/german/), einer Methode für Großgruppen-Konferenzen, werden zwei Rollen erwähnt, die den Zusammenhalt der Großgruppe garantieren, obwohl eine open space Veranstaltung fast ausschließlich in Kleingruppen stattfindet: Hummeln und Schmetterlinge. Die Hummeln sind Personen, die von Gruppe zu Gruppe „fliegen“, hier ein bisschen mitarbeiten, dort ein bisschen zuhören und dabei ganz nebenbei wichtige Informationen und Erkenntnisse von einer Gruppe zur anderen tragen. Die Gruppen sind angehalten, sich über Hummeln zu freuen, wenn sie kommen und es ihnen nicht übel zu nehmen, wenn sie weiter fliegen, damit sie ihren impliziten Informationsauftrag erfüllen können. Schmetterlinge sind das Gegenteil einer Hummel: Sie wollen gerade an gar keiner Gruppe teilnehmen und gehen lieber Kaffee trinken. Warum ist auch das für den Prozess wichtig und wunderbar? Einem Schmetterling kann bei seiner Kaffeepause gerade das begegnen, was dem Prozess im Moment fehlt. Vielleicht treffen sich zwei Schmetterlinge beim Kaffee, denken dabei über das Miteinander in der Gruppe nach und werden daraufhin für die Gesamtgruppe mit einer neuen Idee aktiv? Oder Sie stellen zufällig im Gespräch fest, dass sie jemanden kennen, der ihnen jetzt einen Riesenschritt weiter helfen kann? Kreative, offene Räume sind für jeden Prozess wichtig. Fügen Sie gerne auch noch ein drittes Tier hinzu: das Faultier. Denn Ruhe ist ein wesentlicher Bestandteil von Bewegung. Während der Umsetzungsphase werden Sie viel in Bewegung sein. Achten Sie also auf sich und aufeinander, damit Sie auch genug Ruhe erhalten und einhalten. Bei zu viel Beschleunigung passieren die meisten Fehler und zwischenmenschlichen Verletzungen. Außerdem können Sie nun auch eine Tradition an Ihrer Schule vorleben und etablieren, die ein langfristig gesundes, weil ausbalanciertes Maß an Aktivität und Erholung beinhaltet. Nur so lässt sich nachhaltige Stabilität herstellen.

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2.1 Methode: Mönchstechnik Eine Legende sagt, dass sich die Mönche in einem nicht zu fernen Lande immer zusammensetzten, wenn sie in Unstimmigkeit miteinander gerieten, und nach dieser Methode kommunizierten. Ob der Ursprung dieser Methode stimmt oder nicht, auf jeden Fall bringt sie Achtsamkeit und Verständnis in jedes Klärungsgespräch – auch wenn sie viel Prozessdisziplin der Beteiligten erfordert. Die beiden Personen, die einen Klärungsbedarf miteinander empfinden, treffen sich mit genügend Zeit an einem ruhigen Ort ohne Ablenkungen (Handys und Co. ausgeschaltet). Nun beginnt eine Person, kurz – maximal eine Minute – zu umschreiben, welche Schwierigkeiten er/sie empfindet. Die andere Person hört zu. Bevor sie antworten darf, wird sie das Gesagte zunächst in ihren eigenen Worten zurückgeben (aktives Zuhören). Erst, wenn Person A das Verständnis von Person B bestätigt hat, fügt diese (wiederum in maximal einer Minute) einen Aspekt von ihrer Seite hinzu. So zieht sich das Gespräch in achtsamen Schleifen langsam, dadurch aber gründlich, bis zu einem Ergebnis hin. Person A: mein Problem Person B: dein Problem? Person A: ja, das hast du richtig verstanden Person B: mein Problem Person A: dein Problem? Person B: ja, das hast du richtig verstanden Person A: und mein Problem / meine Idee / meine Befürchtung… Sie können das Mönchsgespräch mit 2 weiteren Methoden kombinieren: • „Und“ statt „aber“ – „ja, aber“ diskreditiert automatisch das Gesagte des Anderen. Probieren Sie, „aber“ radikal mit „und“ zu ersetzen. So darf die Meinung des Anderen stehen bleiben und Sie können trotzdem Ihre Meinung gegenüberstellen. • Gewaltfreie Kommunikation – probieren Sie den verständnisfördernden 3-Schritt der gewaltfreien Kommunikation aus: Anlass (wenn das und das passiert) + Gefühl (dann passiert bei mir das und das) + Wunsch (deshalb würde ich mir wünschen, dass…)

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2.2 Methode: Playmobil-Aufstellung Teams und Rollen lassen sich systemisch aufstellen, was bei Konfliktsituationen hilfreich sein kann. Allerdings ist Aufstellungsarbeit auch eine Kunst und nicht ohne professionellen Experten zu empfehlen. Wenn Sie ohne Begleitung arbeiten wollen, können Sie trotzdem Aufstellungen machen, allerdings ist es dann besser, Spielfiguren als Stellvertreter zu verwenden. Sehr geeignet sind hierzu Playmobilfiguren – alle anderen Gegenständen gehen aber auch (Büromaterialien, Buntstifte, Kuscheltiere …). 7.2.2-Playmobilaufstellung-m7fpn62e7hk2zp3cruufdxhmk8inkgbancyjznffa6Sie stellen sich oder die Spielfigur, die sie für sich gewählt haben, im Raum bzw. auf einen Tisch auf. Zunächst so, wie Sie jeweils Ihren Platz empfinden. Nach und nach ändern Sie Ihre Positionen, bis alle sagen: „Ja, jetzt stehe ich / stehen wir richtig“. Lassen Sie sich dafür Zeit, probieren Sie, wenn nötig verschiedene Plätze aus, bis Sie wirklich das Gefühl haben „ja, das spiegelt meinen Platz in dieser Gruppe wider“. Sie können, wenn Sie möchten, auch etwas dazu sagen, wie zum Beispiel: „Ich stelle meine Figur hier an den Rand des Tisches, von dort habe ich den Überblick, kann aber auch schnell wieder gehen“ oder „Ich stelle meine Figur ganz nah an Dich ran, weil ich eigentlich nur wegen Dir hier bin“ oder „Ich stelle mich mitten ins Getümmel, weil ich gerne mittendrin bin“. Wenn alle Figuren stehen, lassen Sie das Bild schweigend von allen Seiten auf sich wirken. Beachten Sie immer wieder Ihre eigene Figur im Endbild. Nun machen Sie eine Runde, in der Sie erzählen, wie es Ihrer Figur in dem Bild geht. Es ist an dieser Stelle nicht notwendig, eine Übertragung auf die „Realität“ zu machen. Sagen Sie nur so etwas wie „meine Figur ist so alleine, irgendwie ausgeschlossen“ oder „meine Figur sieht gar nichts, alle anderen sind so nah“… Wenn Sie von allen gehört haben, versuchen Sie das Bild zu optimieren. Bewegen Sie nacheinander die Figuren, probieren Sie neue Plätze aus. „Ich stelle meine Figur mal etwas näher ran, nein das ist zu dicht, ja das ist gut…“. Das wird bei den anderen Figuren Reaktionen auslösen: „Jetzt sehe ich Dich nicht mehr, dann muss ich auch etwas näher ran…“. Schieben Sie so lange die Figuren auf dem Tisch umher, bis es allen gut geht (Gut gehen bedeutet in diesem Kontext die ideale Arbeitsfähigkeit). Dann lassen Sie die Figuren stehen, machen ggfs. ein Foto, und übertragen nun die Veränderungen auf Ihre Rollen im aktuellen Prozessgeschehen. Was bedeutet die Veränderung der Position Ihrer Figur für die Zusammenarbeit? Unterstützen Sie sich bei dem Transfer der Erkenntnisse in die Realität und helfen Sie sich auch später, wenn Sie wieder im Tun sind, in der neuen Rolle ein Zuhause zu finden.

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2.3 Methode: Rabbi-Konsens im Stehen Manchmal landet eine Gesamtgruppe in einer Situation, wo Kreativität und neue Lösungen nicht mehr helfen: Es ist schlicht eine Entscheidung zwischen A und B zu treffen. Wenn diese Entscheidung zu wichtig für eine Mehrheitsabstimmung ist und Sie den Konsens benötigen – auch wenn dies anstrengender ist – dann kann diese Methode helfen. Angeblich stammt diese Methode aus den religiösen Diskussionen der Rabbiner. Man sagt, sie diskutierten in dieser Form Tage und Nächte hindurch, wenn religiöse Grundsatzentscheidungen anstanden. 7.2.3-Rabbikonsens-im-Stehen_550-m7fpn708ebldbb1zmd91yf935me0s5f0zhm1gxe184Schreiben Sie zunächst in sehr wenigen Worten Möglichkeit A und Möglichkeit B auf ein Blatt – alternativ können Sie die Frage an die Wand hängen und auf die Blätter JA und NEIN schreiben. Auf ein drittes Blatt schreiben Sie nun UNENTSCHLOSSEN. Schaffen Sie sich eine freie Fläche und verteilen Sie die 3 Blätter. Um es Ihnen einfacher zu machen, suchen Sie eine Person als Moderatorin aus, die mit beiden Entscheidungen gut leben kann und die keine starke Position bezieht. Diese Person benötigt eine Uhr mit Sekundenzeiger. Nun stellt sich jede Person in die Nähe des Blattes, das seine /ihre momentane Position widerspiegelt… und die Diskussion beginnt nach folgenden Regeln, auf die der Moderator achtet: • Alle bleiben stehen, solange bis eine Entscheidung getroffen ist (im Sitzen entwickelt man gerne „Sitzfleisch“, auch in Bezug auf die eigene Position – und gerät leichter ins Ausufern). • Niemand redet länger als 30 Sekunden. • Jede(r) wechselt sofort die äußere Position, wenn sich die innere verändert (Wenn Sie ein Argument der Gegenseite überzeugt, machen Sie dies sofort deutlich, indem Sie zu einem der beiden anderen Blätter wechseln). • Es wird so lange weitergemacht, bis alle bei A+Unentschlossen oder B+Unentschlossen stehen oder alle gut mit einem Mehrheitsentscheid leben können. • Alle achten gemeinsam darauf, dass jede(r) zu Wort kommt und sich nicht Wenige in der Redeposition abwechseln. Wie bei allen Regeln ist es auch hier hilfreich, sie zu visualisieren und im Raum sichtbar zu machen. Nun bewegt sich der Moderator immer im Kreis von Blatt zu Blatt (z.B. erst A, dann Unentschlossen, dann B, dann wieder A ….) und gewährt jeder Person in der Gruppe eine Redezeit von 30 Sekunden, um ihren Standpunkt zu erklären oder zu verteidigen. Diese können auf Argumenten der Gegenseite reagieren oder neue Begründungen beisteuern. Wenn eine Äußerung die Meinung einer Person verändert, macht diese das sofort sichtbar, indem sie die Position wechselt. Die Position kann oft gewechselt werden und Personen können auch von einer anderen Position aus ihren eigenen, vorhergehenden Aussagen widersprechen. Bei dieser Methode geht es nicht darum, Positionen zu mauern, sondern im Gegenteil, mit den Dilemmata sichtbar zu arbeiten.

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3. Informations- und Wissensmanagement Phase VII / Teil 3 – Wissensmanagement from Schule im Aufbruch on Vimeo. Der Umgang mit Information und Wissen hat mehrere Aspekte. Zunächst hilft Ihnen der aktive Umgang mit Information ganz konkret bei der Umsetzung. Schlechter Umgang mit Information führt automatisch zu Doppelarbeit, Reibungspunkten, Unzuverlässigkeit. 7.3.-Wissensmanagement_550-m7fpn7y2l5mnmx0mgvnoix0jr09dzuirbm9iy7cnyoSowohl zu wenige Informationen als auch zu viele Informationen sorgen dafür, dass eine Gruppe nicht gut informiert ist. Sie werden das kennen: Wenn Sie mit Emails bombardiert werden, hören Sie irgendwann auf, sie zu lesen. Der Umgang mit Informationen ist daher immer ein Balance-Akt, den die Person, die die Informationszentrale übernommen hat, leisten muss. Dafür gibt es hier ein paar Tipps: • Überlegen Sie immer, ob eine Information wirklich an alle geschickt werden muss oder nur einzelne betrifft. • Wenn Sie per Email informieren: Achten Sie darauf, dass die Betreffzeile bereits sehr informativ ist und den Empfängern die Möglichkeit gibt, über Lesen/Nicht-Lesen zu entscheiden. • Lesen Sie Ihre Informationen mehrmals bevor Sie sie rausschicken: Sind Missverständnisse möglich? Könnten Sie es noch prägnanter formulieren? • Achten Sie darauf, dass Sie ein Informations-System finden, das nicht nur einer Person die Verantwortung überlässt, Informationen zu geben, sondern auch anderen die Möglichkeit gibt, sich Informationen aktiv zu holen (Info-Wände, Blogs …). Pflegen Sie diese Informations-Quellen regelmäßig. • Begegnen Sie Gerüchten immer mit Informationen – sonst werden diese schnell zum (scheinbar verlässlichen) Gruppenwissen. • Teilen Sie auch Schönes und achten Sie darauf, dass eine Nachricht von Ihnen nicht mit Problemen, sondern mit Fortschritt gleichgesetzt wird. Die Verantwortung für ein verlässliches Informationsmanagement kann nicht nur bei einer Person oder einer kleinen Personengruppe liegen: Sie ist in den Händen aller. Was können und sollten alle tun? • Informieren Sie von sich aus die Info-Zentrale über Fortschritte und Hindernisse und lassen Sie sie nicht mühevoll dem Wissen hinterherlaufen. Ihre Info-Zentrale ist nur so gut, wie die Informationen, die sie von Ihnen erhält. • Wenn Ihnen Gerüchte begegnen oder Sie merken, dass Sie über keine ausreichende Information verfügen, besorgen Sie sich diese aktiv. Informationsmanagement muss aktiv von Nehmern und Gebern gestaltet werden und nicht aktiv von den Gebern und passiv von den Nehmern. • Beschweren Sie sich so wenig wie möglich über das Thema Information – es gibt keine Möglichkeit, Informationen so zu sammeln und zu verteilen, dass alle glücklich sind. Ja, Sie werden oftmals Informationen erhalten, die Sie nicht brauchen und ja, manchmal werden Ihnen Informationen fehlen. • Denken Sie für die anderen mit, wenn Ihnen Informationen in der Außenwelt begegnen, die Sie selbst vielleicht nicht benötigen – diese könnten aber für andere hilfreich sein. Wissensmanagement geht noch einen Schritt weiter als Informationsmanagement. Eine Phase: lernende Schule geht aktiv mit ihrem Wissen um, und auch Sie möchten vielleicht bereits jetzt das Wissen sichern, dass Sie sich in diesem Prozess freudig und fleißig erarbeiten. Wissensmanagement denkt auf zwei Ebenen über das Thema Wissen nach: • Wie kann Information in Wissen verwandelt werden? Information ist erst einmal nur ein zur Verfügung stehender Fakt. Wissen ist von Menschen verarbeitete Information, die zum Handeln zur Verfügung steht. • Wie kann implizites Wissen des Einzelnen zu explizitem Wissen für die Schule werden? Das implizite Wissen ist all das, was Sie wissen, von dem Sie aber gar nicht unbedingt wissen, dass Sie es wissen. Explizit ist Ihr Wissen erst, wenn Sie es „anbieten“ können, doch auch dann ist es noch bei Ihnen. Wie könnten andere davon profitieren? Die Klassiker des Wissensmanagements sind z.B. die Aufarbeitung von Erfahrungen in Fallstudien (siehe z.B. die Methode best cases / worst cases) oder das spezifische Herausarbeiten von gelernten Lektionen. Sie haben in diesem Transformationsprozess bereits so viel gelernt, wovon die Generationen nach Ihnen und somit die Schule langfristig sehr profitieren können. Wie könnten Sie dieses so mühelos wie möglich aufarbeiten und vor allem: wie und wo zur Verfügung stellen? Wissensmanagement befasst sich auch mit der Schaffung von informellen Räumen. Das Aufstellen eines Sofas im Eingangsbereich oder ein Kaffeestand vor der Schule bewirken meistens mehr für den Kommunikationsfluss und die Weitergabe von implizitem Wissen als gefüllte Ordner im Lehrerzimmer. Die direkteste Art der Weitergabe von implizitem Wissen bleibt das Gespräch, wie zum Beispiel das Methode wertschätzende Interview. Eine andere Gesprächsform, die genau hierauf abzielt, ist die Wiederbelebung der wohl ältesten Form der Wissenssicherung über Generationen hinweg: das Erzählen von Geschichten (Methode story telling).
Information ist die Währung der Demokratie. Thomas Jefferson

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3.1 Methode: story telling Story Telling ist eine langsame Methode, die auf kein konkretes Wissensziel gerichtet ist. Es geht bei dieser Methode vor allem darum, implizites Wissen sichtbar zu machen und eine Gemeinschaft durch ihren gemeinsamen Geschichtenschatz zu stärken – denn dieser trägt maßgeblich zur Entstehung von Tradition und Kultur einer Organisation / einer Schule bei. Setzen Sie sich im Kreis – wenn es die Gegebenheiten erlauben, am besten abends um ein Lagerfeuer. Wenn dies nicht möglich ist, dann beschreibt das Lagerfeuer einfach die Grundstimmung, mit der Sie teilnehmen sollten.
7.3.1-story-telling_550-m7fpn8vwrznxyiz9be2b3es0ce4r7jmhnqx0fhb8ciEs gibt hierbei keine Moderation und auch keine wirklichen Regeln. Gehen Sie in sich, denken Sie an das, was Sie bisher erlebt haben und erzählen Sie das Erlebnis, an dem Ihre Gedanken hängen bleiben. Die Geschichten können mit „wisst Ihr noch…?“ anfangen, wenn Sie sich an die Anfänge erinnern. Sie dürfen aber auch das erzählen, was die Anderen vielleicht gar nicht mitbekommen haben – wie z.B. Ihre Freude darüber, dass Ihnen jemand einen Stuhl geholt hat, als Sie das erste Mal zum Gruppentreffen kamen und wie Ihnen das den Einstieg erleichtert hat.
Achten Sie gemeinsam darauf, dass es wirklich eine Geschichtenrunde wird und keine Diskussion: • Halten Sie Momente des Schweigens aus. Anstatt dies peinlich zu finden, forschen Sie einfach in Ihren Erinnerungen, bis Sie auf eine Geschichte stoßen, die Sie emotional berührt (hat). • Suchen Sie Ihre Geschichten nicht nach dem von Ihnen angenommenen Informationsgehalt für die anderen aus, sondern ausschließlich nach inneren Kriterien: Was hat sie amüsiert, frustriert, überrascht, gerührt, irritiert, gewundert? • Antworten Sie nicht auf die Geschichten der anderen, auch wenn Sie selbst in Ihnen vorkommen. Wenn Sie Klärungsbedarf verspüren, können Sie das später besprechen. Jetzt ist Geschichtenzeit! • Lassen Sie sich von den Geschichten der anderen anstecken. Die Geschichte, die Sie gerade hören, erinnert Sie diese an eine andere Geschichte? Raus damit! • Achten Sie selber darauf, dass Sie weder übermäßig oft noch allzu selten oder gar nicht eine Geschichte erzählen. Wenn Sie tendenziell ein Vielredner sind, halten Sie sich etwas zurück und konzentrieren Sie sich auch mal aufs Zuhören. Wenn Sie eher zurückhaltend sind, überwinden Sie sich und teilen Sie Ihre Geschichte mit den anderen. Nur die Summe Ihrer vielfältigen Geschichten ist die Geschichte Ihres Transformationsprozesses. Sie können zum Storytelling selbstverständlich auch Personen außerhalb Ihrer Initiative einladen – denn die gesamte Schule kann von Ihren Geschichten profitieren und wird erkennen, wie viel Arbeit hier bereits eingeflossen ist. Doch achten Sie darauf, dass nur Leute anwesend sind, vor denen Sie auch frei reden möchten und können. Geschichten erzählen und innerlich eine Zensur machen – das passt nicht zueinander. Hinweis: Sie können sich das gesamte Kapitel “Umsetzung” als PDF herunterladen.

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