III. Gemeinschaft

Hinweis: Sie können sich das gesamte Kapitel 3 “Gemeinschaft” als PDF herunterladen. 3.-Gemeinschaft_550-m7fpm961kab1pcf53ymhgnshrr0t31oouu4k6ys71o
Der Mensch kann in seinem Leben einen Sinn nur finden, wenn er sich dem Dienst an der Gemeinschaft widmet. Albert Einstein
PhaseIII Gemeinschaft from Schule im Aufbruch on Vimeo. Transformation wird von Menschen, und nur von Menschen getragen. Ideen, Ressourcen, Rahmenbedingungen, Umsetzung … all das macht den Erfolg eines Prozesses aus, ja – und all das wird von Menschen gestaltet. Über Erfolg und Misserfolg eines Prozesses entscheiden in der Regel nicht die Inhalte auf der Sachebene. Hierzu lassen sich eigentlich immer Einigungen finden – es ist höchstens eine Frage von Zeit, Geduld und Kreativität. Entscheidend für das Gelingen ist viel mehr die Ebene der Zwischenmenschlichkeit, das heißt, inwieweit die Menschen gerne und gut zusammenarbeiten (wollen). Paradoxerweise wird aber genau dieses Hauptkriterium gerne vernachlässigt: Statt darüber zu reden, dass immer nur die zwei Gleichen sprechen und ich nie gehört werden, komme ich einfach nicht mehr. Statt meine Ungeduld darüber zu äußern, dass ein anderer immer wieder dasselbe sagt, widerspreche ich auf der inhaltlichen Ebene. Statt meine Überforderung zu zeigen, dass ich mit allem Organisatorischen alleine dastehe und Unterstützung einzufordern, schmeiße ich einfach alles hin. So kann es passieren, dass Menschen mit denselben Träumen und der Bereitschaft, sich zu engagieren, aus zwischenmenschlicher Irritation auseinander gehen. Die frühzeitige Beschäftigung damit, wie Sie zusammen arbeiten wollen, ist daher kein Luxus, sondern die Grundlage für die Nachhaltigkeit eines jeden Prozesses. Noch sind Sie alle motiviert und positiv aufgeregt – es ist die beste Chance, in Ruhe an idealen Bedingungen zu basteln. Und wenn es bereits Irritationen gibt, dann ist es sowieso höchste Zeit. Machen Sie sich klar: Es wird Irritationen geben, früher oder später. Jede(r) von Ihnen wird Momente von Zweifel, Überforderung oder Unmut erleben, aus denen aber immer Neues entstehen kann. Das ist nicht nur menschlich, sondern auch wichtig. Das Ziel kann niemals sein, dass keine Irritationen entstehen, sondern dass es Ihnen als Gemeinschaft gelingt, diese ernst zu nehmen und als Katalysator für Lern- und Entwicklungsprozesse zu nutzen – statt an ihnen zu zerbrechen.
Eine Gemeinschaft ist nicht die Summe von Interessen, sondern die Summe an Hingabe. Antoine de Saint-Exupéry

Inhalt:

1. Neue Mitglieder integrieren 1.1 Methode: Kontaktlandkarte 2. Rollen 2.1. Methode: Modalverben 3. Zusammenarbeit 3.1 Methode: Schritte zu Prinzipien 3.2 Methode: beste und schlimmste Erfahrung (best and worst cases) 1. Neue Mitglieder integrieren Phase III Neue Mitglieder from Schule im Aufbruch on Vimeo. Neue Mitglieder zu integrieren, beinhaltet zwei Elemente: zum einen das Finden (und dazu gehört das Suchen) von neuen Verbündeten. Und zum anderen, diese als gleichberechtigte Partner in den Prozess aufzunehmen. 3.1.-neue-Mitglieder-integrieren_550-m7fpmb1pxydmckceszfqlnbeyirjifw5j3fj5ipei0
Tiefste Gemeinschaft kommt aus einem gemeinsamen Wollen. Das Wollen ist das Elementarste in unserem Wesen. Albert Schweitzer
Sie werden Leute finden – man findet immer Leute – wenn Sie sie ehrlich suchen und Ihnen ihr Anliegen wichtig ist. Im ersten Schritt geht es deshalb darum, Ihre Einstellung zu prüfen: Sind Sie noch offen als Gruppe? Oder haben Sie sich inzwischen so in Ihre schon bestehende Gruppe verliebt, dass Sie eigentlich keine neuen Leute mehr dabei haben wollen? Sie könnten schließlich den Konsens wieder gefährden? Hierzu: Ja, das werden Sie! Damit können Sie in der Tat rechnen. Doch, wie schon erwähnt, sollte Ihr Ziel nicht dauerhafter Konsens sein – sondern das gemeinsame Lernen. Und ja: Dafür brauchen Sie die Vielfalt! Also, falls notwendig, stellen Sie die Offenheit in Ihren Herzen wieder her und gehen Sie nach draußen. Hierbei können Sie die Methoden aus Phase I Eine(r) fängt an wieder nutzen, um ihre Einladung auf den Punkt zu bringen. Ihre Aufgabe ist es nun, wie schon in Phase I Eine(r) fängt an – im positivsten Sinne des Wortes – penetrant zu sein. Das bedeutet: freundlich, offen, interessiert und geduldig auf andere Menschen zuzugehen. Und zwar mit einem klaren Thema – der Transformation Ihrer Schule in Richtung Potenzialentfaltung. Wenn Sie Ihre Arbeit richtig machen, dann werden sogar Leute, die Sie gar nicht kennen, über Sie sagen: „Das ist doch die oder der mit der Potenzialentfaltung!“. Die Grenze zum Missionieren kennen Sie bestimmt aus eigener Erfahrung: Es stört niemanden, wenn Sie authentisch und mit Leidenschaft von Ihrem Anliegen berichten – im Gegenteil. Es wird erst störend, wenn Sie nicht achtsam die Grenzen der anderen beachten. Denken Sie daran: Sie suchen keine Masse von Menschen, vor allem keine Personen, die nur mit halbem Herzen dabei sind. Sie informieren, Sie verbreiten Inspiration und Begeisterung – und Sie erleichtern den Einstieg. Ihr anvisiertes Ziel sollte sein, im Laufe des Prozesses eine 2/3-Mehrheit für die Unterstützung des Transformationsprozesses an Ihrer Schule zu erhalten. Die meisten Menschen jedoch lassen sich erst durch sichtbare Arbeit und erste Erfolge überzeugen und werden später hinzukommen. Wie verbreiten sich Innovationen? Ca. 2,5% der Leute sind Innovatoren. Sie beginnen sich für eine Innovation zu begeistern, wenn Sie noch eine reine Sehnsucht ist. Diese Leute sollten Sie bereits im Boot haben. 13,5% der Leute bauen auf diese Träume auf und kommen früh zum Aufbau hinzu – diese Leute suchen Sie jetzt. Die nächsten 34% bilden die erste Mehrheit, die nächsten 34% die späte Mehrheit… und 16% werden Sie nie überzeugen. Innovationsforscher gehen davon aus, dass über das Bilden einer größeren Mehrheit bereits bei 15-18% entschieden wird. Wie viele Personen sind das in Ihrer Schulgemeinschaft?
Selbst das Stolpern über einen Stein ist der Anfang einer Verbindung. Japanisches Sprichwort
Nicht jede(r), der Sie unterstützt, muss auch mitarbeiten. All die Personen, die Ihre Idee weitererzählen, tragen zum Erreichen der Mehrheit(en) bei. Somit können Sie jedes Gespräch, bei dem ein Funken überspringt, als Erfolg verbuchen – auch wenn es nicht zu einem neuen Mitglied Ihrer Gemeinschaft führt. Wen sprechen Sie an? Eine Möglichkeit ist: Jede(r) spricht all die Personen an, die er/sie bereits kennt. Eine andere Möglichkeit ist, eine gemeinsame Sammlung – wie die nachfolgende Methode Kontaktlandkarte Sie Ihnen vorstellt. Heißen Sie die neuen Personen Willkommen und zeigen Sie Ihnen, wie sehr Sie sich freuen und wie sehr sie gebraucht werden. Zeigen Sie Ihnen in Ruhe alles, was Sie bisher gemacht haben. Geben Sie ihnen die Möglichkeit, Fragen zu stellen (das muss übrigens nicht die gesamte Gruppe tun). Denken Sie immer daran, dass Sie bereits einen Vorsprung in der Teamentwicklung haben. Doch lassen Sie die bisher erreichten Ergebnisse nicht grundsätzlich in Frage stellen: Träume dürfen zu Ihren hinzukommen, die Stärkenliste kann ergänzt werden, siehe Phase II Stärken und Träume. Doch die Sinnhaftigkeit Ihrer Vision steht nicht zur Debatte, nur gerne immer wieder zur Erklärung bereit.
Ehrliche, herzliche Begeisterung ist einer der wirksamsten Erfolgskriterien. Andrew Carnegie

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1.1 Methode: Kontaktlandkarte Jede Person hat ein berufliches und privates Netzwerk. Doch da viele nicht in diesen Kategorien denken, sollten Sie sich Zeit nehmen, um es für sich deutlich und damit nutzbar zu machen. Die Verdeutlichung von Netzwerken hat viele Visualisierungsmöglichkeiten. In diesem Rahmen genügt eine Liste. 3.1.1-Kontaktlandkarte_550-m7fpmbzk4sewo6b1nhud652vjwmwq4zvv830mso1jeSie werden insgesamt drei Listen mit Namen erstellen: • Rollen & Organisationen • Fähigkeiten • Leidenschaft Arbeiten Sie die drei Listen NACHEINANDER immer nach demselben Verfahren ab. Schritt 1: Unterthemen bestimmen. Sie sammeln noch keine Personen, sondern Stellungen: • Für Rollen & Organisationen sammeln Sie alles ein, was für Ihren Prozess hilfreich sein könnte: Lehrer, Elternrat, Schulamt, Schulküche, Hausmeister, Sozialtherapeuten … • Für Fähigkeiten sammeln Sie alle Fähigkeiten ein, die im Prozess notwendig werden: Webdesign, juristisches Fachwissen, Organisationstalent, Visualisierung, Kreativität, Verlässlichkeit… • Für Leidenschaften überlegen Sie, welche Begriffe eine Brücke zur Potenzialentfaltung bauen könnten: Inklusion, projektbezogener Unterricht, Haltung, Persönlichkeitsentwicklung, Hochbegabung, Interkulturalität …
Eine Gemeinschaft ist wie ein Schiff – jeder sollte bereit sein, das Ruder zu übernehmen. Henrik Ibsen
Schritt 2: Nun sammeln Sie in alle drei Listen Namen von Personen, die Sie kennen (hierbei geht es nicht darum, zum Rathaus den Bürgermeister aufzuschreiben, wenn Ihn niemand kennt. Schreiben Sie die Person im Rathaus auf, die bereits Teil eines Ihrer Netzwerke ist). Schritt 3: Schreiben Sie nun den Namen der/des Anwesenden hinter die Namen, der/die sie ansprechen wird. Am Ende dieser Methode wird für Sie sichtbar, über welche Kontakte Sie als Netzwerk bereits verfügen und in welchen Bereichen Sie noch nicht vernetzt sind (hier können Sie auch eine vierte Liste eröffnen: Wen kennen wir, der jemanden in diesem Bereich kennt?). Zudem hat nun jede(r) von Ihnen eine Liste mit Personen, die er/sie auf Ihr gemeinsames Vorhaben ansprechen werden.

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2. Rollen Phase III Rollen klären from Schule im Aufbruch on Vimeo. Die Grundbasis der Zusammenarbeit sind die Rollen, die Sie innerhalb des Transformationsprozesses einnehmen. Es gibt zum einen organisatorische Rollen: Informationen einholen, das Gesamtgeschehen koordinieren, Protokolle schreiben, Geld finden, mit der Schulleitung kommunizieren … 3.2.-Rollen_550-m7fpmcxebmg6zs9oi08zqmuc5ai9xu3m7cqi42mmscUnd es gibt eine andere Kategorie von Rollen, die mindestens genauso wichtig ist, oftmals aber dennoch dem „Glück“ überlassen wird: Lob aussprechen, andere aufbauen, wenn sie zweifeln, an die Geburtstage denken, immer wieder auf die Realität verweisen … Mit einer Hand lässt sich kein Knoten knüpfen Ein erfolgreicher Prozess benötigt sie alle. Carl Gustav Jung hat die wissenschaftliche Basis für viele Persönlichkeitstests gelegt, wie den Myers Briggs Indikator (http://www.typentest.de). Hier können Sie Inspirationen sammeln, ohne sich darauf festlegen zu müssen. Es gibt keinen „guten“ oder „schlechten“ Typen. Worauf es eher ankommt, ist die Anerkennung der Vielfalt. Nur die Ergänzung macht ein Team stark. Nehmen Sie jede Rolle ernst. In Klischees gesprochen: Erwarten Sie von der Hochkreativen kein Ordnungstalent, stellen Sie ihr lieber ein Organisationsgenie zur Seite. Ein paar Erfahrungswerte zu Rollenverteilung: • Es ist wichtig, dass sich eine Person(-engruppe) als Koordinationszentrale zuständig fühlt. Dies ist ein anspruchsvoller und eigenständiger Job. Wer ihn hat, sollte keine zusätzlichen Organisationsaufgaben übernehmen. • Hilfreich ist immer ein Assistent, der nichts anderes macht, als darauf zu achten, dass die Zusagen eingehalten werden – denn das wird Sie am meisten Zeit und Nerven kosten. Planen Sie es also ein, um nicht überrascht und frustriert zu werden. • Findet sich jemand, der kontinuierlich für eine gute Atmosphäre sorgt (mit Essen, Raumeinrichtung, Lob und Trost) danken Sie dem Himmel und überlasten Sie diese Person nicht mit zusätzlichen Aufgaben. • Sie werden wahrscheinlich alle ehrenamtlich an dem Prozess arbeiten – wenn möglich, halten Sie die Rollen klein und/oder planen Sie eine Doppelbesetzung ein. Wenn das nicht geht: Passen Sie das Tempo des Prozesses und nicht die wöchentliche Arbeitsbelastung an. • Transformationsprozesse sind wie Umbaumaßnahmen: Sie werden doppelt so viel Zeit benötigen, wie Sie jetzt einplanen. Ermutigen Sie sich also gegenseitig, Ihre Rollen klein zu halten. Verlässlichkeit ist wichtiger als Masse. • Nicht jede(r) benötigt eine kontinuierliche Rolle. Rollenjoker werden Sie in jedem Prozessschritt benötigen, um Aufgaben zu erledigen, die einmaligen Charakter haben. Joker ist auch eine Rolle. Grundsätzlich gilt, dass die richtige Rolle eine ist, die man selbst gerne machen möchte und von der man denkt, dass man sie auch kann (oder lernen möchte). Viele Leute springen auf Rollen, ähnlich denen, die sie in ihrem Berufsalltag einnehmen. Oder sie werden in diese Richtung gedrängt. Das hat zur Folge, dass man sehr schnell sehr gut ist, aber auch, dass man sehr schnell sehr gelangweilt sein kann. Wenn Sie also als Mathelehrer lieber malen als rechnen möchten, dann übernehmen Sie besser die Visualisierung und helfen nebenbei beratend bei den Zahlen.

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2.1. Methode: Modalverben Intrinsische Motivation findet dann statt, wenn man etwas tun WILL, was man MAG und KANN. Eine externe Struktur, die nachhaltig Motivation unterstützt, ist eine, in der man SOLL was man MAG, MUSS was man WILL und DARF was man KANN. Wie können Ihnen Modalverben Hilfestellung bei der Rollenklärung geben? 3.2.1-Modalverben_550-m7fpmdv8ighhbe8bcinmb4lsqodn5j7cjhdzlcl946Nehmen Sie jeweils ein Flipchartblatt, schreiben Sie Ihren Namen als Überschrift darauf und teilen Sie es in sechs Bereiche: Was ich mag – Was ich kann Was du noch magst – Was du noch kannst Was ich mag und kann – Was ich mag und lernen möchte Schritt 1: Schreiben Sie nun zehn Minuten alleine in die ersten beiden Bereiche, was Sie gerne machen und was Sie gut können. Engen Sie sich hierbei nicht ein, indem Sie an den Transformationsprozess denken. Schreiben Sie das auf, was Ihnen einfällt und wozu Sie stehen: Gärtnern, Marmelade kochen, Comics zeichnen, Matheaufgaben, still sein, zuhören, kleine Kinder zum Lachen bringen, im Team arbeiten, Fehler finden, Sudoku… Wenn Sie etwas sowohl können als auch mögen, schreiben Sie es zunächst in irgendeinen der beiden Bereiche. Schritt 2: Legen Sie nun Ihr Blatt gut sichtbar im Raum ab und betrachten Sie schweigend die Blätter der anderen. Ergänzen Sie auf deren Blättern in den nächsten zwei Bereichen, wie Sie die Fähigkeiten und Vorlieben der betreffenden Person noch einschätzen. Die Zeit sollten Sie so eintakten, dass Sie ca. zwei bis drei Minuten pro Person Zeit haben. Schritt 3: Nun gehen Sie wieder zu Ihrem Blatt zurück und füllen die letzten beiden Bereiche aus – ca. sieben Minuten. Schritt 4: Malen Sie die Rollenverteilung Ihrer Gruppe so auf, als würde Sie nur aus Ihren Vorlieben und Fähigkeiten bestehen und nutzen Sie dies als Basis für die weiteren „Verhandlungen“.

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3. Zusammenarbeit PhaseII BalanceFinden from Schule im Aufbruch on Vimeo.
Zusammenkommen ist ein Beginn, Zusammenbleiben ein Fortschritt. Zusammenarbeiten ein Erfolg. Henry Ford
Sie haben es geschafft! Sie haben sich als eine Gruppe von Personen gefunden, die nicht nur bereit sind, Zeit und Kreativität in die Transformation ihrer Schule zu investieren. Sie sind auch bereit, ein solides Fundament für die Kooperation zu legen: durch Selbstreflektion der Rollen und durch Überlegungen zu Formen der Zusammenarbeit. Sie alle arbeiten ehrenamtlich – auch die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen der Schule erhalten (wahrscheinlich) ihr Geld nicht für die Mitarbeit an diesem Prozess, sondern für andere (pädagogische oder organisatorische) Aufgaben. Ein Hauptaspekt also, der Teams sonst zusammenhält – die gemeinsame Gehaltsliste und geregelte Arbeitszeiten – muss und darf hier durch Aspekte intrinsischer Motivation ersetzt werden. Es ist eine unglaubliche Chance und ein Garant für Nachhaltigkeit, wenn Sie sich erlauben, diesen Freiraum auszuschöpfen. 3.3.-Zusammenarbeit_550-m7fpmet2pairn06y7128vmd9c290d8b2vm1h2mjukwEs wird unterschieden zwischen extrinsischer Motivation (Anreize, die von außen kommen, wie Gehälter, Bürogrößen…) und intrinsischer Motivation (Anreize, die von innen kommen: Sinnhaftigkeit, Spaß, Visionen…). Immer deutlicher weisen Studien darauf hin: extrinsische Motivatoren töten intrinsische Motivationen – und haben nur eine sehr kurze Lebensdauer. Hier haben Sie kein extrinsisches System, von dem Ihre Motivation abhängig wird. Sie haben also die Gelegenheit, sich gemeinsam eine Form der Zusammenarbeit zu ersinnen, die zu Ihnen passt und Ihre Motivation am Leben hält. Das wohl bekannteste theoretische Gerüst für die Arbeit in sinn-motivierten Gemeinschaften ist die community of practice, also die Gemeinschaft von „Machern“. Die Formen, die communities of practice annehmen können, sind vielfältig. Doch gibt es mehrere Aspekte bei der Konzeption zu beachten, die alle langlebigen Gemeinschaften gemeinsam haben: • Dialoge zwischen Innen- und Außenperspektive: Finden Sie eine Balance zwischen der Zeit, in der Sie in der vertrauten Kerngruppe arbeiten und der Zeit, in der Sie sich nach außen öffnen und kommunizieren, um neue Impulse aufzunehmen und zu verbreiten. • Unterschiedliche Ebenen und Niveaus für Partizipation: In ehrenamtlichen Zusammenschlüssen müssen sich unterschiedliche Menschen unterschiedlich einbringen dürfen. Suchen Sie daher nach verschiedenen Formen der Beteiligung. Es spricht zum Beispiel nichts dagegen, dass sich einige wöchentlich treffen und andere monatlich. Oder dass einige in drei Monaten sehr viel Zeit investieren und sich dann aber für ein paar Monate zurückziehen. Da alle sehr verschiedene Ressourcen haben in unterschiedlichen Phasen wäre „Gleichmacherei“ hier ungerecht. • Öffentliche und private Räume: Hierbei ist weniger „Treffen Sie sich manchmal in der Schule, manchmal bei Ihnen zu Hause“ gemeint, als „Wechseln Sie ab zwischen geschlossenen Räumen und öffentlichen Orten“ – Orte, wo Sie auch beobachtet werden können. Ihre Arbeit lässt sich auch als Happening organisieren, veranstalten Sie zum Beispiel ein öffentliches Brainstorming in den Einkaufspassagen oder in einem Park … • Vertrautheit und Spannung/Neugier: Suchen Sie nicht nach der einen Regel, bei der alles immer funktioniert. Entwickeln Sie lieber verlässliche Rituale für sich und „peppen“ Sie diese mit Abwechslung auf. Es hat sich als sehr hilfreich herausgestellt, die Vorbereitung der Treffen rotieren zu lassen (z.B. immer zwei Personen für drei Treffen, dann Wechsel). So haben die Prozessverantwortlichen immer die Möglichkeit, den eigenen Stil einzustreuen und die Gruppe damit wach zu halten. • Rhythmus aktiv gestalten: Beschlüsse wie „Wir treffen uns die nächsten 2 Jahre monatlich“ funktionieren nur sehr selten. Eine Gemeinschaft durchläuft immer verschiedene Rhythmen – langsame Phasen (die Weihnachtszeit zum Beispiel) und sehr aktive Phasen (kurz vor einer Förderdeadline zum Beispiel). Achten Sie also auf den Rhythmus und passen Sie ihn regelmäßig an momentane Gegebenheiten an. Grundsätzlich sollten Sie aber versuchen, keine Phasen entstehen zu lassen, in denen länger als sechs Wochen nichts passiert. Insgesamt benötigen Sie eine gute Balance zwischen den Beschlüssen über eine Grundform der Zusammenarbeit einerseits und Raum für Experimente andererseits. Die Grundform können Sie über zwei Wege erreichen: den Weg über die Methode: Prinzipien oder den Weg über Methode: Ihre Erfahrungen – positive wie negative.

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3.1 Methode: Schritte zu Prinzipien Die Arbeit mit Prinzipien hat mit der Auseinandersetzung mit Ihren Glaubenssätzen zu tun: Wann, denken Sie, funktioniert die Zusammenarbeit langfristig? Was muss beachtet werden? 3.3.2-beste-und-schlimmste-Erfahrungen_550-m7fpmgor2ylca847w1vi0lw6itzqsmijjvcg16h2cwDer einfachste Weg, unsere verdeckten Überzeugungen herauszufinden, ist der Weg über das „Warum“. Hängen Sie an eine Wand mehrere weiße Zettel (A4 genügt). Nun stellen Sie sich jeweils zu zweit an das andere Ende des Raumes. Eine Person fragt, die andere antwortet. Die erste Frage lautet: „Was ist Dir an guter Zusammenarbeit wichtig?“ Nach jeder Antwort gehen Sie beide einen Schritt weiter in Richtung Zettelwand. Die fragende Person fragt ab nun immer dasselbe (ja, so ähnlich wie kleine Kinder): „…und warum ist Dir das wichtig?“ Bei jeder Antwort gehen Sie beide wieder einen Schritt weiter. Fragen Sie so lange nach dem „Warum“, bis sie bei einem Grundwert ankommen: Respekt, Anerkennung, Sicherheit, Selbstverwirklichung… Schreiben Sie diesen auf den Zettel an der Wand. Dann gehen Sie einen Schritt zurück: Was war die Aussage vor dem Grundwert? Schreiben Sie diese dazu. Es handelt sich hierbei sehr wahrscheinlich um ein Prinzip. Wenn es zu vage und unspezifisch ist, dann gehen Sie noch einen Schritt zurück. Bis Sie sagen können: „Genau! Es ist gute Zusammenarbeit, wenn…“ (…die Kinder mit einbezogen werden; … jeder gehört wird; etc.). Nun verteilen Sie Punkte (Aufkleber). Jede Person erhält fünf Punkte. Sie können Ihre fünf Punkte alle auf einen Zettel kleben oder auf zwei bis fünf verteilen. Auf die fünf bis sieben Zettel mit den meisten Punkten sollten sie das System Ihrer Zusammenarbeit aufbauen: Das sind Ihre leitende Prinzipien, auf die Sie sich auch in Zukunft bei Entscheidungen berufen können.

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3.2 Methode: beste und schlimmste Erfahrung (best and worst cases) Sie alle stecken voller Erfahrungen zum Thema Zusammenarbeit: im eigenen Team, mit anderen Eltern, in Vereinen, Initiativen, in der Familie. Sie haben also alles an Expertise, was Sie benötigen – Sie müssen diese nur sichtbar und damit vergleichbar machen. Hierzu setzen Sie sich in Gruppen von drei bis vier Personen zusammen und erzählen sich jeweils eine kurze Geschichte, in der Zusammenarbeit super klappte und eine, in der es sehr anstrengend und frustrierend war (pro Person zwei bis drei Minuten). Sie können auch, ganz im Sinne der Potenzialentfaltung, nur auf Erfolge zurückgreifen und Methode: wertschätzende Interviews durchführen. Nachdem Sie alle Geschichten gehört haben, versuchen Sie, in Ihrer Kleingruppe Muster zu erkennen. Wann funktioniert Zusammenarbeit? Wann nicht? In einem dritten Schritt formulieren Sie nun Regeln. Versuchen Sie hierbei mit Geboten und nicht mit Verboten zu arbeiten, also: „Wir hören aufmerksam zu“ statt: „Wir reden nicht dazwischen“; eher: „Wir bereiten unsere Treffen auf der Prozessebene vor“ als: „Wir reden nicht ziellos daher“. Nun können Sie alle gemeinsam Ihre Regeln und Erkenntnisse teilen und sich auf diejenigen einigen, die allen einleuchten. Phase III Ein starkes Bündnis from Schule im Aufbruch on Vimeo. Hinweis: Sie können sich das gesamte Kapitel “Gemeinschaft” als PDF herunterladen.

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